2019-07-09 8:36:20
大家都是森鷹的新員工，都是80、90后。今天，我和大家一起分享森鷹的企業文化。
我們首先要對文化兩個字進行理解。文是什么?化是什么?我想起道德經19章里說，“絕圣棄智，民利百倍，絕仁棄義，民復孝慈，絕巧棄利，盜賊無有。”意思是社會就不應該有那么多的“圣、智、巧、利”。這些東西都是掛在嘴上，讓人民投機取巧。我們不希望有這些東西，我們應該回歸樸素的大道，要見素抱樸，絕學無憂，少思寡欲。
然后就接著講“圣智、仁義、巧利”，此三者以為文不足，意思是把它們作為“文”還不夠檔次。我理解，文化的“文”在于內容，內容的核心是什么?就是價值觀。那么價值觀的核心是什么?應該就是“道”。“道”是符合大多數人的利益，符合人類未來發展，符合甚至是逆人類的心性，為了讓社會能夠更好的價值觀。
“化”是什么意思呢?關于“化”，《道德經》也做出了很多闡述，說“我無為而民自化”，“我”指的是政府，是高層，代表國家。要求國家無為，看起來好像沒有什么事，不能天天搞革命，天天搞運動，這不是一個好的政府。好的政府是無為而有為的。做企業也類似，一切應該有章可循，按部就班。“化”這個字很有意思，就好像水一樣嘩嘩流下，是一種順應、一種行動的一致性，我們叫順化、規劃、文化。“化”字就有順應，跟從，保持一致性的意思。
所以文化的字面含義就是，有內容，有價值觀，是順應大道的東西。我理解文化的最高層次就是讓人們保持行動的一致性。當然我們要弘揚的文化應該是一個好的文化，而不是糟粕的文化。一個好的文化就容易滲透到人的心里，然后大家都愿意按照它去做，都去順應它，這樣文化才能發揮作用，就對我們有價值。
那么文化對人是有作用，還是沒作用;它的作用是深遠，還是淺薄呢?一個員工在企業里干了兩年了，他可能都沒受到企業文化的影響，他還是他自己;因為他受所在環境的影響有30年了。我曾經看過一本書說，文化對員工的作用只有1%。書中舉了這樣一個例子，IBM美國的員工呈現的文化狀態就是IBM。但是IBM非洲的員工，就和IBM的文化相去甚遠。同樣是IBM的員工，關于文化的行為方式和行為準則差距是非常大的。
但是文化對人又有非常深遠的影響，比如說在歐洲走在大街上，不用對話，我一眼就能看出這是中國人，另外一個是日本人。因為相由心生，從眼神里，從流露出的表情上就能看出來。中國人比較隨意，眼神比較游離，行動起來身體晃動幅度比較大，感覺不太有修養。韓國人和日本人雖然長得像中國人，但他們的行為卻比較謹慎，眼神里比較有敬畏，這是不一樣的。我們在中國的土壤下，慢慢形成了我們固有的東西;日本人在他們的土壤下，就形成了他們固有的東西，所以文化對人的影響又是深遠的。
所以文化是非常有意思，非常特別的東西。咱們公司也很重視文化，但是文化究竟產生了多大的影響，這個真的不好說。為什么很多企業喜歡招聘剛走出校門的大學生?像阿里和華為，他們都喜歡并且有實力搞校招。他們不愿意讓員工已經受到很多其他企業的文化影響后再進入自己的企業;他們希望員工從學生時代就受到其企業文化的影響。
在企業里，文化的建設不僅需要很長時間，還有兩個要素不可缺少。一是要志同道合，二是得有強有力的利益驅動。員工跟公司的價值觀相吻合，員工就愿意在這個公司工作，愿意接受公司的培訓。他改變的速度可能就會更快。如果他在這個公司的想法是：這個公司說好也好不到哪去，反正我現在沒什么好地方，我就在這先混一混。這個時候公司文化對他就沒啥影響，他可能還瞧不起那些文化呢，認為都是掛在嘴上的，都是騙人的。一個員工對企業文化的接受程度和他對企業的敬畏程度是成正比的。之所以你的員工對企業敬畏程度不足，還是因為你的企業不夠好。比如說你們進入森鷹，是這樣的一種感覺;如果你進入的是華為或阿里，你們可能感覺完全不一樣。
文化雖然不容易形成，但是一旦形成就會產生反推力，對企業的成長產生非常大的推動作用。森鷹需要文化，因為文化是組織制度的一種延伸。組織制度是組織里人的行為規范，一組人在一起行動，就要有說法有規范，沒有規矩不成方圓。但是，企業又不希望制度把大家的行為牢牢約束住，把大家的創造性都給壓抑住，這時候就需要文化發揮調和作用。文化是在制度之上的。
很悲哀的是，在中國規模小的私營企業，它的企業文化就是老板文化。老板希望員工遵守制度，但是老板自己卻從來不遵守制度。老板說，我今天這么想，我就要這么改;明天我那么想，我就要那么改。但是老板只要有一次不遵守制度，只要一次，員工就知道你這個制度是沒有任何用的。如果員工認定了所謂的制度不過是老板的一句話，那么官僚主義自然而然就形成了。員工就會眼睛盯著老板，想方設法獲得老板的賞識。如果一個公司員工都對著上級，琢磨怎么接近上級，接近我的“總”，我的經理，我的中心總經理，接近老板本人;那么這個公司必然是臉朝著上級，屁股對著客戶的。這樣的公司何談潛能?只要違背了制度，馬上就會形成權威主義，因為一個人說了算。公司定好的事情就堅定不移的去做，對所有人一視同仁。制度的執行，應該既不苛待任何人，也不保護任何人，大家在制度面前平等，這樣的文化才是一個有生命力、有發展，可持續的文化。遺憾的是中國的私營企業在這方面需要做出太多改變和完善，所以我們森鷹要做文化，要發起文化的變革。
到2018年，森鷹進入了第20年。20年來我們雖然活下來了，在外人看來活得還不錯;但其實我們沒有多少管理，基本不懂營銷，甚至在用人策略上也有很大缺陷。為什么這么說呢?因為森鷹2016年才成立人力資源部，2017年才成立市場部，品管部以前發揮的作用也不很完整。沒有優秀人才的選擇機制，企業怎么發展?沒有市場部做銷售支持，營銷怎么開拓?沒有一個像樣的品管部，品質怎么保證?到2018年，這三個很重要的部門在森鷹仍然是很雛形的狀態。好在我們還是走過來了，還號稱中國木窗領域第一品牌。我們這幫東北土老帽，走出去跟人家一對接，人家都對我們有些看法，覺得我們做事有瑕疵，不太嚴密，包括老板本人都顯得似乎不夠有文化。我也在思考我們為什么能走過20年，我總結了以下原因。
第一，森鷹這個名字挺獨特簡單。第二，我們聚焦，只干鋁包木窗。第三，我們進入行業時間早，趕上了好時機。我們當時在沒什么競爭的情況下走過來了。最后一條可能是同行太弱。如果歐派的老板姚良松做窗戶的話，雖然不會像他做家具一樣做到100億，但他特別善于做營銷做管理，我相信他做得可能比我們厲害得多。以上原因我總覺得除了聚焦算是一個重量級的原因以外，其他的似乎不足以說明什么。我有時候真是感謝上帝，上帝一直在幫我，讓我們在這20年間，在懵懂之中，在既不懂管理又不懂營銷還不懂用人的前提下走過了20年，而且成為行業頭牌，甚至在整個窗產業，包括鋁窗塑鋼窗木窗這三大窗系，我們也好像數得上前五前三。我們很幸運，但是我們需要改變。
2018年是我們的第20年，我們的銷售增長了59.74%，是歷史增長速度最大的一年，也是效益最好的一年。但是當我們為2018年畫上句號的時候，我突然警醒：森鷹應該發生一場組織變革，而且必須變革。于是今年年會我的演講主題是——活下去。有人可能覺得這是居安思危。其實并不是這樣，因為我清楚看到了我們組織存在的問題，再不改變我們就完蛋了。
這得從2017年10月31號說起。那一天，森鷹在中國證監會進行過會上市申請，被否決了。在我們自己心中，森鷹好得不得了。給我們做輔導的會計師事務所總監說，森鷹不上市天理難容。他說，我輔導過這么多企業，森鷹的數據最真實，森鷹的經營是非常好的，森鷹的文化也是非常好的。他特別堅定，他跟森鷹接觸的過程已經被洗腦了，變成一種同仇敵愾的心態。但是反過來說，證監會的那些委員們都不是一般的手兒，是全國挑出來的63位委員。在他們的心中，森鷹一般般，just so so，可能就是一個造假的東北企業而已。從證監會大樓下來走到一樓，我就鎮定了，我說請你們吃飯，喝15年的茅臺。咱們的財務總監也好，券商也罷，端起酒杯就哭了。他們對這個事的成與敗很在意，因為成了，他們可能就變成千萬富翁了，當然我的身價也會高了一大截，但我并沒有把這點放在心上。我覺得這次我們失敗從長遠來看是件好事。最好的一點就是，他給我的“一般”的評價，讓我知道自己經營的企業并不怎么樣。
于是，從2017年11月10號，我們就開始了新一輪的績效考核。之前我們也做績效考核，但形式大于內容。到了2018年，應經理和王老師，這兩位都是做事的人，一個非常感性，一個非常理性，一個非常有想象力，一個非常有執行力。她們兩位做事情，然后我再給一些思路，績效考核的有效性就大大提高了。
經過2018年一整年的績效考核，我們的森鷹從里到外都發生了一些變化。但是這個時候的森鷹依然是一個官僚體制的公司，依然是職能分工的垂直型的組織架構，橫向溝通很不通暢，部門和部門之間不配合不協作。這種官僚組織完全適應不了當今激烈的市場環境，我們必須把組織打造成一個矩陣式的、上下級觀念越來越不清晰，而橫向合作越來越清晰的組織。就是說不僅僅要分工，還要協同。人為什么要分工創造價值?因為人類的有限性。一個人很難把所有的事都干了，好多人在同一個組織里就需要進行組合，互相配合。所以分工重要，協同更重要。
雖然第一個20年，我們保持了平均28%的復合增長率，利潤水平也非常好;但是我們有沒有機會走過下一個20年，還很不好說。因此在2019年大年初一那天，我寫了一篇《新年寄語——學習與改變》，我們必須改變我們的組織，我們的文化。組織變革首先要從人開始，人的變革要從績效考核開始。績效考核的過程也是傳遞價值觀，傳遞文化的過程。通過績效考核，我們不斷地把不合適的員工考核下去，把一些優秀的人才吸引進來;并且在績效溝通中，把森鷹價值觀傳遞給每個人。只有每一個人都知道，并且接受企業的價值觀，才有可能產生一致的行為。這就形成了組織的制度、組織的變革以及組織的文化。如果森鷹在第二個20年，不做出巨大的組織變革和文化變革，我們是走不完這一歷程的。
在哈爾濱這個地方招聘人才，非常困難。你們當中的人稍微有一點機會，可能就跑南方去了。我常跟他們開玩笑，哈爾濱的人才都跑南方去了，剩下的都留在森鷹了，這是鼓勵大家。我們要改變，否則人才是不會愿意留下來的。改變不僅僅是價值觀的改變，不僅僅是寫在條文上的改變，也包括薪酬制度的改變。如果你天天光跟員工喊企業文化，卻讓員工沒有奔頭，沒有收入，他都滿足不了自己的生活，那么你的價值觀肯定是有問題的。
如何提高員工的薪酬呢?我們推出了森鷹同創股權激勵計劃，簡稱森鷹同創俱樂部。凡是加入這個俱樂部的員工，就是俱樂部的會員。不叫股東，因為這與真正意義上投資的股東不同，這是一種虛擬受限股權，也就是說只有分紅權，沒有所有權。企業是鐵打的營盤流水的兵，人早晚有一天要離開。如果大家離開時都把股份帶走了，那森鷹就永遠沒有發展的希望了。你們是年輕人，老員工走了以后不能把股票都給帶走;當你們離開的時候，也要有這種胸懷，把股票有償地吐出來，留給未來的年輕人。這才能使企業成為活的流動狀態。我們要建立一個蓄水池，建立一個流動式的股權享有計劃。
同創是什么意思?就是共同創造，共同創業。你可以用非常便宜的價格購買森鷹的有限合伙股權，每年能夠獲得比較豐厚的回報。當然不可能把所有的利潤都分掉，肯定有一部分要留在企業里。如果有一天你離開企業，公司也會有條件地把留在企業的剩余利潤給你帶走，我把它稱作分紅禮包。雖然不可以把股份帶走，但買價非常便宜，每年分紅也非常可觀，每年存留的也非常可觀。存了若干年以后，累積起來就是不得了的數據。不過，你在企業里工作的時間短，你拿的自然就少;你在企業里工作的時間長，分紅禮包的數目就非常可觀。分紅禮包可能和退休金一起，成為你將來生活的保障。我們中國民眾，中產階級和窮困階級就是一場大病之差。只要中產階級得一場大病，馬上就會淪為窮困階級，這就是中國的現實。所以企業有責任激發每一位員工的活力，把剩余價值挖掘出來。你們也想把自己的剩余價值挖出來;可是如果企業文化是官僚體制，互相推諉、擺資格、上指下派，一潭死水;再優秀的員工都可能被磨得不優秀，而不優秀的員工卻呆得挺舒服。
我們必須要讓體制靈活起來，考核很嚴厲，但是收入也不錯。我們要拉開員工之間的收入差距，如果你確實不行，你也不要在企業里混。這個企業不養懶人，不養閑人，也不養庸人。這是一個軍隊，是一個學校，但不是一個家。家是什么概念?孩子如果有殘疾，生活不能自理，父母就要養他一輩子。但是企業如果這樣做就會垮掉。所以在座的各位，必須把你們所有的細胞都調動起來，拼命去想辦法尋求發展，尋求貢獻，尋求改進，尋求提升，不斷學習。上了通勤車就戴上耳機，學學陳春花的管理，哪怕是聽老邊的演講也可以是吧，了解企業文化，總之要不斷地學習。然后剩下的時間干啥?睡覺。睡完覺之后你要思考，思考一下今天我要干幾件事，我該怎么干，我跟誰去溝通，但這人挺難溝通，能不能我自己先打點腹稿，去把他說服，我能不能化敵為友等等。總之，不抱怨，不推諉，然后就去做。因為你在把事情干好的同時，你很快就會被識別出來，然后可能是職務提升，或者職級提升，或者薪酬提升。
薪酬提升的同時，你就有資格申請購買森鷹同創的股權，那么你就能享受每年的分紅。每年分紅大概是多少?15~20%。在公司里存留多少?15~20%。也就是說你拿了10萬塊錢，你一年的綜合收益是3萬~4萬，如果超過這個數，你就偷著樂就行了。因為我跟你們講話不想說得那么滿。如果你滿足條件你說我不干了，或者是公司不讓你干了，或者什么原因不能干了，那么按照制度你可以把剩余的都帶走。現在投資的話，能獲得綜合收益30~40%，也就是三分利，非常可觀，相當于放高利貸了。這是一個非常好的投資方式。我期望我們員工能有兩份收入，一份是薪酬，包括工資、績效獎金、年終獎，再加上平時的合理化建議獎勵等等。另一份就是森鷹同創俱樂部的股權分紅。我希望這兩份收入加在一起超過哈爾濱同類職位的一倍以上。最好和北京上海也能媲美一下，這樣我們走到哪兒，薪酬都有競爭力。
不要說老邊就知道談錢。圣經有這樣一句話：你的財寶在哪兒，你的心就在哪兒。你們兜里的錢別都花了，買化妝品、買衣服，你們女孩都愛亂花錢，你們衣柜里好多衣服可能都是亂買的，生氣花錢，開心也花錢，你們男朋友掙點錢容易嗎?存到公司來做投資，你就為未來做了一個非常大的儲備。那么你的財寶在哪里?都被公司收走了作為股權，那你干啥都得好好干。你看看一年你能分紅多少，每年公司的分紅蓄水池里又增加多少，你在這里面能增加多少，要走你能拿到多少。大家的腰包慢慢鼓起了，生活沒有后顧之憂，該有多好。我今天給你們講文化，突然又講錢，大家可能覺得奇怪。其實錢和文化是分不開的，沒有錢就不能談文化。倉廩實知禮節，沒有錢就想偷就想搶;有了錢他就開始琢磨畫畫、寫字，彈琴。這也是有錢燒的吧!人只有先有錢，才能夠有藝術，才能去創造，才能去想象。
所以，我們這個企業要想發展，就必須進行組織變革，必須激活我們的組織，必須讓每個人都發揮作用，每個人之間的“X”都能互相交流。一個企業一個人有才能，并不難;難的是兩個才能不太足的人一起配合工作，卻創造出好業績。因為個人英雄主義已經死去，現在完全是配合協同才能生存的世界。所以在森鷹，你敢不敢為了工作跟你的領導叫板?不敢，像小貓咪一樣，工資還挺多，一說話該把我換了。這樣不行!你要這么想，我做的工作在這擺著，你敢換我，我就敢把你換掉。我寧可犧牲自己，也要跟你打個天翻地覆，因為你這個領導心術不正。如果你們敢為工作跟自己的領導叫板，你們的領導如果真有問題，他要么走人要么改變。
假如員工不敢跟上級叫板的話，那么這個公司是一個悲哀的公司，是沒有發展前途的公司。我希望你們敢跟我叫板。有事情，你們可以給我發微信。沒問題，我會認真處理的。剛才我在辦公室聽到一個女孩很自然地喊，“嘉陽，你過來”，嘉陽也很自然地回應“啥事?”。原來都是徐總、嘉陽總。咱們不要搞那么多“總”。如果姓洪，還成了“紅腫”了呢!嘉陽管著七八十人，很受老板認可，但是嘉陽回答得也很自然，這個關系馬上就發生了變化，我覺得非常高興!
最近一段時間，咱們公司興起了花名文化。我就說你們以后都叫我邊老吧!邊老是咋來的?我們上研究生的時候，同學都喜歡管歲數大的叫“小”，管小的叫“老”。我那時候歲數稍微小一點，就管我叫“邊老”，我們寢室姓陳的寢室長是老大哥，就管他叫“陳小”。其實是戲稱，但你們一叫“邊老”，卻變成尊稱了;還把我叫老了，我覺得自己也沒太老啊!后來國才說叫邊老師;我說叫老師太沉重，就像叫父親一般沉重。中國人對兩種人印象很差，一是官員，二是老板。貪官污吏太多，挨個抓，無力抓，漏網的還很多。第二個就是老板。現在好多了，老板的文化程度都提高了，一般都比較收斂了。再往前10年、20年，那時的老板出差都帶個小姑娘，并且不以為恥反以為榮!價值觀已經low到有兩個錢兒不知道自己姓什么的地步。所以大家覺得老板不是啥好東西，生活作風不正派，還缺德不守信用。一叫老師就完了，大家覺得他不光要有知識，他還要有“德”。他應該平和一點，包容一點，慈愛一點，而不是很粗魯。我這個人吧，有時候說話挺粗魯。但其實我讀的書不少，雖然博士沒考上。當時考博，我管理學考了81分，計量經濟學考了71分，都是很高的;但英語考了37分，拖了后腿，要不然我也是博士了。所以從純知識的角度看，還算是半夠格;但是從德性的角度看，我覺得自己還不夠格。被叫作老師，真是很有壓力。
稱謂真的很重要。在1949年以前，哪有“毛主席”這個稱謂，都叫老毛。那時候同志之間的關系就非常和諧，所以共產黨的戰斗力非常之強，打敗了國民黨。但是解放以后，就都得叫主席了。你再叫老毛，老毛就不高興了，老毛已經把自己當帝王了。一個稱謂就決定了一個國家的興衰，多重要。所以，我們公司今年就要興起組織變革，組織變革起于文化變革，文化變革從改變稱謂開始。我首先帶頭不叫“總”了，其他人也就不好意思再被叫“總”了。我們叫同學也好，叫花名也好，叫嘉陽也好，叫國才也好，叫王大師也好，叫孫大師也好，都是戲稱，感覺非常親近，非常平等。人們在輕松的環境下，智商和創造力就會提高。道德經57章里面講的一句話，“天下多忌諱，而民彌貧。”企業也是天下，在企業里這也不行那也不行，我們的員工就會越來越窮。為什么?因為你們的智慧潛能都沒發揮出來。大家在這里覺得食之無味棄之可惜。離開?森鷹還行。不離開?森鷹還不夠給力。我們森鷹要產出兩種產品，一是優質的窗產品，二是在座的你們，我們要出品一批優秀的人。所以，我們的文化要從稱謂開始，讓氣氛變得輕松，部門之間由職能化分工變成矩陣式協同，把每個人的潛能都激活，共同創造企業的效益。企業效益好了，我們就有能力給大家提高薪酬;大家有收入了，就可以讓家庭得到保障;有了保障，你的創造性和自豪感就會提升。我們的社會保障體系不夠全面，我們上有老下有小，有很多焦慮和壓力。養老、教育，醫療都是很大的問題，這些問題怎么解決?企業發展能彌補一部分。如果好企業多了，企業上稅就多，國家就有錢完善社保體系。
有關文化，以及企業文化對個人、對社會的影響我們說了很多。接下來，我們看一下具體的森鷹的企業文化核心。
我們的使命是“極限降耗、極美生活”;我們的愿景是“讓更多家庭用上木窗”。窗戶是建筑外圍護結構中很重要的一部分，連接了室內與室外。窗戶節能與否，關系到室內空間的舒適度，也關系著整個地球的能耗問題。森鷹公司的產品離不開兩點，第一是節能，第二是木材之美。我們的窗戶不能沒有木材，我們窗戶不能不節能，我們的窗戶要突出木材之美。因為木材的保溫隔熱特性使其有做成節能窗的天然優勢，而且只要合理采伐，木材是可再生可持續的能源。木窗的室內裝飾性，與人類的親近性也是最好的。木窗幫助建筑圍合出舒適、健康、靜謐，益壽的生活空間。所以，我們不僅僅賣窗，更是賣一個極美的空間，一種生活方式。
鋁包木窗是一個高端產品，不容易進入千家萬戶。我們現在做的是頭部市場，正在研發適合腰部市場的產品。腰部市場是最大的市場，如果研發成功，森鷹的發展會有指數倍的提升，很快會到100萬平方米，做到二十幾個億。使命也好愿景也好，都是為了節能和美。我們希望更多家庭能用上鋁包木窗，我們想為人類做點事情，想阻止地球氣候變化，為人類的美好未來做出貢獻，我們是有理想的公司。一個沒有使命，沒有愿景，只追求經濟利潤的公司，是走不了多遠的。
要想實現使命和愿景靠什么?公司戰略，公司戰略不是口號，那是要踏踏實實執行的。我們的戰略是“聚焦鋁包木，定位被動式”。我們之所以能有今天而不至于敗落，還有機會進入第二個20年，就是因為我們沒有什么都做，而是聚焦在超級節能的鋁包木窗上。我們知道自己的邊界，知道自己的能力。一個人一生最重要的事，就是知道自己半斤八兩。
我們遵循的價值觀：謙卑、誠信、責任、快樂。誠信和責任不用多講了，作為一個企業，誠信是基礎，天經地義的。關于責任，你們在座的各位要負起你們的責任，我也要負起我的責任，這是我們的本分。在這四種品格里，謙卑為什么要放在最前面?因為驕傲是人的天性。人有四宗罪，驕奢淫逸，驕傲排在第一位。道德經24章里講了一段句話，“企者不立，跨者不行”，對驕傲給予了極大的批判。意思是人要這么翹著腳走路，是站不穩的;跨大步走，也是走不長久的。“自見者不明，自是者不彰，自伐者無功，自矜者不長。”自見就是自我表現，自我炫耀;自是就是自以為是;自伐就是夸耀自己;自矜就是矜持驕傲。見也好，是也好，伐也好，矜也好，說的就是要防止驕傲，驕兵必敗。圣經里面講人的三大原罪，第一是肉體的情欲，第二是眼目的情欲，第三是今生的驕傲。所以，我們把謙卑放在前面，我們必須要承認自己是有限的，我們必須承認自己不過是天地萬物中的受造物而已。我們活在宇宙萬物之中，要順應天道，我們沒什么了不起的，千萬別把自己當回事。所以，謙卑是我們森鷹人的第一條，大家都要謙卑下來。如果你真的能做到謙卑，你和其他人的溝通就不會有問題了。
最后，說到快樂，這是我們終極的期盼。幸福指數怎么計算?所得除以欲望。欲望越小你的幸福感就越大。我們這個社會幸福指數并不高，你覺得不幸福的時候，可以把欲望降低一點，或者增加一下所得也是可以的。但是如果欲望增加得太快，所得再增加也是沒有效果的。人，都不是人，都是人形木偶，我們都被社會的價值取向所控制了。我們要適當的控制欲望，而不要被欲望所驅使。
前兩天我看了一篇文章，講一個人問達摩：怎樣才能使自己快樂，同時又帶給別人快樂?他說要想快樂就四個事：第一無我、第二慈悲、第三智慧，第四自在。什么是無我?放下自我，把別人當自己，對別人好得像對自己一樣。牛根生曾說過一句話，“你要把天下人都當兒子一樣對他好，天底下人都會管你叫爹。”他這話雖然有點粗魯，但是說出了一個很深刻的道理。但是能做到嗎?我們做不到。“以其無私故能成其私，以其不爭，故天下莫能與之爭，圣人終不為大，故能成其大”，這都是道德經里的話。當我們放下自我的時候，你會發現不被這個世界所操控，寵辱不驚了。李嘉誠也說要建立自我，追求無我。任正非放棄了90%多的股權，自己只留1.4%，就是一種無我，他對別人像對自己一樣。我要操練自己的無我，你們也要操練，達到這種境界。
什么是慈悲?慈悲是把自己當別人，換位思考。人很難設身處地為別人想，不能把自己當別人。多理解對方才叫慈悲，你才能有慈悲的心。當你把自己當成別人的時候，這種思維就形成了。所以慈悲為懷，說的就是一種放下，是一種開放。
什么是智慧?把別人當別人。中國人總是表面客氣，常常說，“都是一家人，我的就是你的”;但對方要是當真了，他準生氣。不好意思設限，導致界限不清，不尊重隱私，這是中國文化里的糟粕。不要輕易進入人家的“圍墻”，也不要讓人家隨便進入你的“圍墻”。
什么是自在?就是把自己當自己，活出自己。有一個游戲，喊20遍“我很愛很愛我自己”，有的人喊到第20遍的時候就笑了，他在反思有沒有真的愛自己，有沒有按照自己內心的聲音生活。我們的“道”在心中。每個人都是一個小宇宙，宇宙和天地萬物是相連的，天地萬物給我們信息，進入到我們心中。“不出戶，知天下;不窺牖，見天道。其出彌遠，其知彌少。”這句話的意思是，并不是東跑西看就一定有知識，就一定能夠懂得“道”;不出門也可能懂得，因為“道”在人心里。為什么沒按照你內心所追尋的去做?因為你已經被這個世界的文化所困擾了，人云亦云，完全沒有自我。
但是活出自己，并不意味著傷害別人。“是以圣人方而不割，廉而不劌，直而不肆，光而不耀”這是道德經57章的最后一段。意思是圣人方正而不生硬，有棱角而不傷害人，直率而不放肆，光亮而不刺眼。有些人以有話直說為榮耀，根本不管是否傷害到別人，這是錯誤的。說真話可以用非常溫和的語言，首先肯定對方，承認自己的有限，然后再把真話說出來。你說的真話對方根本就不接受，你說這話有什么用呢?大家應該努力把“別人當自己，把自己當別人，把別人當別人，把自己當自己”，這樣活出來，你就是一個非常快樂的人。
還有一點，內心快樂的人臉上一定常常掛著微笑。快樂是可以相互傳染的，我們要用微笑向同事和客戶傳遞一天的好心情和正能量。都說“笑一笑十年少”，圣經里也說“喜樂的心乃是良藥，憂傷的靈使骨枯干”，快樂讓人更健康。我們不僅要在順境中快樂，即使在逆境中，我們也要學會調整自己的心態。正面的積極的去面對，內心的快樂是任何人、任何環境都奪不走的。如果你真的擁有這樣的快樂，你就強大到能戰勝任何困境。
“以客戶為中心”是我們必須要建立的文化，我們必須調整方向，屁股對著老板，臉對著客戶。因為，只有這樣，客戶才會把你這個品牌放在選擇的第一位，企業才能生存下去。我們要通過制度和流程把以客戶為中心落實到每一個客戶接觸點上。比如，我們答應了何時給客戶回復，答應了就要做到，要建立制度。“以奮斗者為本”，奮斗者就是在座的各位。作為員工來說，當管理者把員工放在第一位的時候，員工就會把客戶放在第一位。企業不考慮“奮斗者”的利益，員工就要為自己考慮，就無法以客戶為中心。我們要艱苦奮斗，要勤儉，不該花的錢一分也不能花。堅持自我批判，每個人都要從自身入手，看自己的毛病。然后遇事迅速反應，一個企業要有反應能力，但得建立在決策正確的前提下;如果決策本身錯了，你迅速反應馬上行動，可能錯誤的結果也會迅速的到來。所以，在正確價值觀的指導下，在正確方向的前提下，迅速反應，馬上行動，才是最有價值的。
時間有限，今天就分享到這。總之，文化是對人有深遠影響的，文化是需要大家共同建立的，讓我們一起建立一個平等的、關注結果的、積極向上的、快樂的企業文化。謝謝大家!
來源：精品家居網
聲明：
1、中國周刊網所有自采新聞（含圖片)，未經允許不得轉載或鏡像，授權轉載應在授權范圍內使用，并注明來源。
2、部分內容轉自其他媒體，轉載目的在于傳遞更多信息，并不代表本網贊同其觀點和對其真實性負責。
3、如因作品內容、版權和其他問題需要同本網聯系的，請在30日內進行。
編輯：楊文博